国内销售体系合二为一，富余40经理首发欧洲
从今年初至今，中兴通讯涉及超过6000人的营销体系正完成一场从“裂变”到“整合”的演变。
今年年初，中兴通讯将原营销体系分拆为以“市场服务与运营管理”为导向的市场运营体系（Marketing）和以销售导向为主的销售体系（Sales），并在随后就此对国内销售体系进行快速整合。
据了解，7月8日之前，中兴通讯的销售体系分为五大营：一、四、五营为海外销售体系，其中，一营面向东南亚、中东和俄罗斯市场；四营面向南亚、巴基斯坦及东西欧市场；五营面向南北美洲和非洲大陆市场。而国内销售体系中的二营针对中国电信、铁通与专网（即铁路、电力、军队专网）；三营针对联通、移动与网通。
李指出，中兴通讯在7月8日将二、三营合而为一之后，虽不涉及人员裁减，但各销售区域将产生一名“富余”的“经理”级领导干部将被公司抽调支援海外市场。
对此，中兴通讯官方人士表示，此次二、三营合并出于以下考虑：一方面，中兴通讯正全力拓展海外市场；另一方面，公司将“原来以运营商为主线纵向划分的组织结构，组建为着眼于满足国内运营商未来发展需求的新运营平台”。
中兴通讯认为，国内3G发牌在即，无论是固网运营商，还是移动运营商，都在向“全业务”方面迈进，原本按运营商纵向划分的国内营销体系，不利于公司资源共享及业务整合。
“这已不是中兴第一次顺应市场变化而作调整。”中兴通讯表示，2002年之前，中兴通讯的国内营销体系，分别按服务长江南北横向划分为两营，而在2002年电信南北分拆后则根据业务对像进行纵向划分。
李先生分析，此次整合还有两大深层原因：一方面，3G的不明朗因素导致“根本没办法赌哪个运营商会上哪种制式，一朝赌错了，满盘皆输”。与其按照原本的两营划分，不如把资源统一在一个平台上集中调配；另一方面，这亦是中兴从去年底以来对控制成本、提高经营实效的一种反应。
“国内电信行业形势不好，包括PHS、CDMA及PSTN交换机的投资规模均大幅减少，对我们今年收入有一定的影响。”中兴通讯总裁殷一民不久前在内部提到国内市场变化时的这番表示，或许正是对此次“整合”的一种铺垫。
从亚非拉到欧美
“‘国内支援海外’这几年一直都是公司倡导的事情，只不过，这一次是公司最大规模的一次。”中兴通讯官方对本报表示。
李先生称，目前还在接收公司的相关培训，自己暂不知道将被派往那个地区，但估计包括自己在内的这40多名销售经理的“空降”点，应该是那些中兴通讯已经分派销售人员、但是还没有形成规模团队作战能力的地区，如欧洲等发达国家市场。
“侯总不久前说过，公司目前海外力度还不够大，销售力量80%集中在亚非拉市场，但是从长远来看，欧美才是必争的战略要地。”李先生说。
李先生认为，去年12月，中兴通讯在英国拿下和黄3G手机一役的意外胜出，令公司意识到“团队作战”与人力投入对海外市场的意义，“获悉和黄WCDMA手机项目后，公司马上在英国就组建了30个人的项目组，再加上前后方支持使我们后来胜出”。
事实上，侯为贵在去年底的内部讲话中就提到，海外市场，尤其是欧美高端市场，要快速完成从“布点”到“深入”的渗透。
李先生分析，此次抽调国内销售经理派往海外，实则是上述思路的具体体现，“公司初步意愿是将此40人，派往各地组建或领导当地销售团队，在领导干部到位后，再考虑后续各海外业务点的拓展及人员扩招”。
近年来，一向以沉稳著称的中兴通讯似乎也正在悄然加速，与他的同城兄弟华为一样，急速挺进欧洲等发达国家市场。
一位中兴高管透露，法国电信在对中兴通讯进行认证之时，其采购副总裁曾私下对侯为贵称，“在未来几年，在中国的采购比重要占到整个法国电信采购量的20%。”而侯本人在去南美几个国家考察时，亦发现西班牙电信也正在非常积极地引入中国的设备提供商。
侯为贵更是在公司内部立下军令状称，“什么叫做主流运营商的主流供应商？应该有一个定义，要适当量化，全球前20名、前100名，以及每个国家的前几名，都是不同的概念，我们的目标就是，要逐步在这些运营商中的一半以上，占到其采购量10%的比率。目标具体到每一年，要设立里程碑。”
很显然，这对中兴通讯绝对是一个挑战。中兴通讯2005年报显示，期内其海外市场的营收占公司总体销售额中占35.7%，但是，其海外收入中，依旧大部分来自于亚洲、非洲等发展中国家，欧美等发达国家市场只占1.4%。
中兴通讯总裁殷一民在日前召开的公司2005年度股东大会上表示，国际业务是公司的发展战略，2006年公司在继续巩固发展新兴市场的同时，将加强向发达国家、跨国运营商市场拓展，确保公司国际业务的持续增长。
目前，中兴通讯已在全球范围建立了14个区域平台，基本完成了全球市场覆盖，并相继与法国电信、和记电讯、Millicom等全球主流跨国运营商建立了战略合作伙伴关系。据中兴近期发布的一次公告数据显示，2006年1-6月其国际业务收入较上年同比增长预计为35%-50%。
